MPV-sivusto Sivukartta
Toiminnan kehittäminen

mpv-logo.gif Matti Vuori

 

Visiointi ja tulevaisuuden luotaaminen - strategisen suunnittelun kulmakivi

  

maapallot-kadessa-rajattu.jpgTeksti esittelee tiiviisti organisaation tulevaisuus-suuntautuneen strategiaprosessin peruslähtökohdat ja yksittäisen skenaariopäivän sisällön.

 


 

Strateginen suunnittelu pähkinänkuoressa

Strategisen suunnittelun tavoitteet

  • Luoda valmiuksia tulevaisuuteen liittyvien tavoitteiden toteuttamiseen
    • Vrt. sodan voittaminen
  • Yhteiset tavoitteet ja yhteinen tahtotila
    • Kaikki puhaltavat samaan hiileen, tietäen puhaltamisen ja hiilen tavoitteet
  • Lähtökohtana visio halutusta tulevaisuudesta
    • Oma identiteetti - millaisia olemme, millaisia haluamme olla
    • Oma asema - asema yhteiskunnassa, asema toimialalla, markkina-asema, suhde muihin toimijoihin...
  • Kattaa sekä operatiivisten toimien suunnittelun että valmiuksien luomisen

 

=> Luodaan karkean tason puitteet ja suunnitelmat tavoitteen saavuttamiseksi

Strategisen suunnittelun aikajänne on pitkä

  • Paradoksi: juuri siksi, että maailma muuttuu nopeasti, pitää strategisen suunnittelun olla pitkäjänteistä
    • Pienten myrskyjen yli kantava visio
    • Kehittämistyö vaatii tukea vuosien ajaksi
    • Ja koska voimme itse olla luomassa haluttua tulevaisuutta. Se vie aikaa
  • Aikajänne siksi ajalle nykytila - vähintään viisi vuotta eteenpäin, mielellään enemmänkin!

 

Tulevaisuus on eri asia kuin nykypäivä, ja vaatii vahvemmat eväät...

 

”Jos johtajilla ei ole yksityiskohtaisia vastauksia tulevaisuutta koskeviin kysymyksiin ja jos heidän vastauksensa eivät merkittävästi eroa tämän päivän vastauksista, heidän yhtiönsä eivät voi olettaa olevansa markkinajohtajia”

- Gary Hamel ja C.K. Prahald (Uratie-lehden viikon motto 10.9.1998)

Strategisen suunnittelun kohteet

  • Tiedot toimintaympäristön muuttumisesta
    • Mihin suuntaan maailma muuttuu? Mitä tulee tapahtumaan?
    • Millainen on globaali ympäristö?
    • Millaista on asiakkaiden tuleva toiminta?
    • Millaisia ovat asiakkaiden tarpeet, toiveet ja unelmat jatkossa?
    • Radikaalit muutokset ja jatkumot

 

  • Oman vision ja identiteetin määrittely
    • Millainen haluamme olla tulevaisuudessa?

 

  • Toimintaa ohjaavien periaatteiden määrittely
    • Yleiset periaatteet, suhtautumistavat, paradigmat, arvot

 

  • Konkreettisten tavoitteiden määrittely eri näkökulmista
    • Organisaation eri tavoitealueista lähtien, esimerkiksi:
    • Teknologian edelläkävijä: Mitä teknologiaa haluamme osata? Miten hyvin? Miksi, Millaisilla tuloksilla?
    • Osaava yhteistyökumppani: Keiden? Missä roolissa? Millaisilla tavoilla?

 

  • Mahdollisuuksien tunnistaminen toimimiseen vision kaltaisesti
    • Selvittäminen, onko visiossa tolkkua... ylevät periaatteet eivät toimi, jos niille ei ole edellytyksiä, jos palapelistä puuttuu joku pala
    • Haasteet, joihin on vastattava, jotta visio voi toteutua

 

  • Riskien ja epävarmuuden hallinta
    • Jos kaikki ei menekään niin kuin on suunniteltu?
    • Vaihtoehtoiset suunnitelmat

Tavoitteena strategian jalkautus

  • Toimintaa ohjaavien periaatteiden ja ajattelumallien uudistaminen
    • Strategian purkaminen, prosessointi, selkeyttäminen
    • Organisaation valmentaminen

 

  • Operatiivisten prosessien luominen / muuttaminen tavoitteiden toteuttamista varten
    • Tutkimustyön käynnistäminen
    • Kyvykkyyksien kehittäminen
    • Organisaation valmentaminen
    • Prosessien luominen ja uudistaminen
    • Organisaatioiden luominen

 

  • Ulkoisen viestinnän suunnittelu
    • ”Imagon” kehittäminen
    • Ulkoisen lookin kehittäminen
    • Viestintätapojen kehittäminen

 

Strategisen suunnittelun sudenkuoppia

  • Tehdään kokoamalla ”kokoelmateos” kaikilla tasoilla tehdyistä määrittelyistä prosessoimalla niitä koskaan millään tasolla (tai vain ”kommentointi”-prosessi)
  • Strategiaksi kirjataan nykyinen projekti- tai tilauskanta - tavoitteet ja visio tulevasta puuttuvat
  • Ei toteuteta käytännössä
  • Subjekti unohtuu: siirretään vastuu organisaatiossa alaspäin
  • Aito osallistuminen puuttuu - vain päällikkötyötä tai edustuksellista osallistumista
  • Kokonaisprosessia ei mietitty, eikä hallittu

 

Tulevaisuus-skenaariotyön perusteet

Tulevaisuuden luotaamisen perusprosessi

  • Lähtökohtana olemassaoleva identiteetti, jota ollaan valmiita muuttamaan
  • Tulevaisuuden toimintajärjestelmien ja tapahtumien tunnistaminen (skenaariot)
    • Ennustaminen on vaikeaa, joten on hyvä miettiä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja tapahtumaketjuja
    • Omalta kannalta olennaisten muutosten tunnistaminen: Tärkeältä ”tuntuvat” muutokset ja niiden vaikutusten pohtiminen
  • Tärkeimpien muutosten löytäminen
    • Kaikkia muutoksia on luokkaa 30 per tarkastelunäkökulma -> pitää osata priorisoida
    • Ryhmätyössä valitaan tärkeimmät muutokset
  • Tärkeimpien muutosten analysointi ja oman muuttumisen suunnittelu niiden pohjalta
    • Identiteetin päivitys
    • Suunnittelu osa-alueittain
  • Tulevaisuudessa on kyse haasteista, unelmista, muutoksista... SWOT on täydentävä kokonaisvaltainen menetelmä

Skenaarioiden laatimista ohjaavat periaatteet

???????????????????????????????????• Kaikki skenaarioryhmän jäsenet ovat sitoutuneita prosessiin.

???????????????????????????????????• Sallitaan iteraatio ja dynaamisuus

???????????????????????????????????• Skenaariot laaditaan perinteisen kurin ja organisaatiorajojen ulkopuolella uutena kehityksenä.

???????????????????????????????????• Muutama ryhmän jäsen ei dominoi keskustelua eikä hyväksytä omia ajatuksiaan ilman kritiikkiä.

???????????????????????????????????• Tarkastelu tukee osapuolten välistä kommunikaatiota ja vapaata ajatusten vaihtoa.

???????????????????????????????????• Ei sitouduta vanhoihin uskomuksiin, vaan etsitään uusia ajatuksia ja edistetään niiden hyväksymistä.

???????????????????????????????????• Tuodaan yhteen erilaista informaatiota ja erilaisia katsantokantoja (eri ammattiryhmät, eri sidosryhmät, vertikaalinen yhteistyö).

???????????????????????????????????• Haetaan yhteisiä näkemyksiä kehittämisen kohteen tulevaisuudesta.

???????????????????????????????????• Toimitaan tulosten mukaan ja seurataan tuloksia.

 

Toimintaympäristön mahdolliset muutokset ovat monenlaisia

  • Kertaluonteiset mullistukset
    • Organisaation asema ja tehtävä, liiketoiminnan uudelleenajattelu
    • Asiakassegmentin poistuminen (vaikka idänkauppa)

 

  • Megatrendit
    • Kaikkea toimintaa läpäisevät, vahvistuvat ilmiöt - globalisoituminen, tietoliikennetekniikan lisääntyminen jne.
      => Tärkeitä tunnistaa, sillä luovat myös omaan kehittämiseen pohjan ja antavat liikkumisvaraa
    • Globaaleja tai yhteiskunnallisia; pienemmässä mittakaavassa vain ”trendejä”

 

  • Pienemmät muutokset, jotka toimivat olemassaolevien ajattelumallien puitteissa
    • ”Useimpien Word-versio on kohta Word 2000”

Yksinkertainen skenaarioprosessi

Kokonaisprosessi

  • Asiantuntijatyönä strategiaan liittyvien hypoteesien luominen ja tulevaisuuteen liittyvät selvitykset keskeisiltä alueilta (2-4)
  • Koko strategiaprosessin suunnittelu
  • Strategiapäivät
  • Avainteemoihin liittyvät uudet hypoteesit
  • Keskeisten tekijöiden prosessointi
  • Strategian syntetisointi

 

 

 

Yhden skenaariopäivän runko

  • Tavoitteiden ja päivän prosessin esittely
  • Alustuksia strategian eri elementeistä (toimintaympäristö, teknologia, asiakkaat, megatrendit)
  • Olennaisten teemojen poimiminen päivän aikana
    • Seinätauluille luetteloksi
    • Päivän vetäjä ja mukana olevat henkilöt
  • Keskeisten teemojen löytäminen arvioimalla seinätaulujen luettelot
  • Päivän kurominen kasaan syntetisoivalla teemalla tai keskustelulla
    • Käsiteltävä päivän keskeiset havainnot
    • Esimerkiksi SWOT-kevytversio auttaa kaikkia tekemään synteesiä organisaation valmiuksista tulevaisuuden suhteen

 

Jatko

  • Laadukas raportti päivästä
  • Organisaation jatkokeskustelu
  • Keskeisten teemojen jälkiprosessointi

 

 

 

 

 

 

Olennaisuuksien poimiminen alustuksista

  • Skenaariopäivien alustuksissa nousee esille suuri määrä asioita, jotka voivat olla merkittäviä meille ... tai sitten ei...eikä ole tarkoituskaan - ennakolta ei voi tietää, mikä ”tärppää”
  • Esitellyistä asioista pitää olennaiset saada käsiteltyjä ja keskusteltua auki. On lähdettävä siitä, että asia, joka ei herätä keskustelua, ei myöskään herätä toimenpiteitä!
  • Keskustelua herättäneet teemat - ja keskustelun tuottamat johdannaiset - kootaan salin seinälle paperilapuille. Vain lapuille koottuja asioita käsitellään myöhemmin!
    • Katsokaa siksi, että asiat päätyvät lapuille
    • Niitä voi kirjoittaa itsekin

Tärkeimpien ilmiöiden valinta ja arviointi

Valinta

  • Jokainen merkitsee kuudelle meidän ja oman osaamisalueensa kannalta vaikuttavimmalle ilmiölle yhden ruksin X mustalla tussilla

 

  • Niistä kahdelle voi antaa vielä toisen ruksin

 

=> Näistä kootaan analysointiin eniten pisteitä saadut

 

Analysointi

Arviointi tehdään ryhmätyönä. Käydään tekijät yksi kerrallaan läpi ja kirjataan taulukkoon siihen liittyvät positiiviset ja negatiiviset seikat

  • Positiivista, esimerkiksi:
    • Uusi mahdollisuus? Mikä?
    • Onko se vahvuutemme?
    • Vahvistaako tämä meitä?
    • Voimmeko tukeutua siihen?
    • Voisiko siihen perustaa uutta tutkimusta, palvelutoimintaa, liiketoimintaa?
    • Vanhan osaamisen laajentaminen? Uudistuminen?
  • Negatiivista, esimerkiksi:
    • Uhka, riski?
    • Pitää erottautua, pysyä irti
    • Ei sovi meille
    • Heikkous
    • Miten muutetaan positiivisiksi asioiksi? (Uhat mahdollisuuksiksi, heikkoudet vahvuuksiksi)

 

Kokonaisuuden hahmottaminen

  • Yksittäisten ilmiöiden tarkastelun jälkeen on kurottava kokonaisuus kasaan ja tarkistettava, että nähdään metsä puilta
  • Tämä tapahtuu usein SWOT-analyysillä
  • Toinen tärkeä menettelytapa on analysoida aiemmissa ryhmätöissä syntyneitä ”toimepide-ituja”. Päätöksiä niiden suhteen ei pidä tehdä hätiköiden, mutta ne on tärkeää käydä porukalla läp